Der Kulturwandel bei General Electric

(Auszüge aus dem Manager Magazin August 1996)

In den 15 Jahren unter der Führung von Jack Welch

  • ist der Umsatz von General Electric (GE) von 27 auf 70 Mrd. $ gestiegen
  • haben fast alle 12 Teilkonzerne eine weltweit führende Position erreicht
  • ist der Wert des Unternehmens an der Börse um 52 Mrd. $ gewachsen

Dazu hat nicht nur beigetragen, daß GE in dieser Zeit 125 Firmen im Wert von rund 10 Mrd. $ verkauft hat, um sich auf weltweit führende Geschäfte zu konzentrieren, sondern vor allem die Entwicklung einer neuen „grenzenlosen“ Kultur. Jack Welch:

„Gemeint ist die Offenheit gegenüber neuen Ideen, die nicht aus dem eigenen Verantwortungsbereich kommen. Und die Bereitschaft, Erfahrungen unbürokratisch an andere weiterzugeben.“

Aus dem Rückblick heraus kann er heute beschreiben, was bei GE dazu geführt hat, daß die neuen Werte nicht nur Worte geblieben sind. Fünf Elemente standen bei der Umsetzung im Vordergrund:

  • konsequente Führungssignale
  • wertorientierte Führungssysteme
  • weitsichtige Budgetierung
  • visionäre Begeisterung
  • direkte Kommunikation

Jack Welch berichtet aus seiner Erfahrung ...

... über konsequente Führungssignale:

Ausgangspunkt war eine Analyse der Führungskräfte in vier Typen. Typ I fördert die neuen Werte aktiv und bildet den Kern des Führungsteams. Typ II lehnt die Werte ab und wird langfristig nicht mehr bei GE verbleiben. Typ III vertritt die Werte, erfüllt sie jedoch nur zum Teil. Dabei geht es um Beurteilung und Förderung. Typ IV erzielt gute operative Ergebnisse, aber ungeachtet und oft gegen die Unternehmenswerte.

„Einige der Angehörigen dieser Gruppe haben gelernt, sich zu ändern, die meisten jedoch konnten dies nicht. Die Entscheidung, Typ IV zu entfernen, war ein Wendepunkt - der letzte Test unserer Fähigkeit, den Worten Taten folgen zu lassen. Wer im Konzern als Teamplayer auftritt hat Zukunft. Wer nur gute Zahlen abliefert, von dem trennen wir uns.“

... über wertorientierte Führungssysteme:

„Entscheidend ist, daß Motivations- und Vergütungssysteme die Konzernziele fördern und nicht behindern. Viele Unternehmen leiden darunter, daß sie sich bestimmte Verhaltensweisen wünschen, ihre Mitarbeiter aber nach ganz anderen Kriterien bezahlen. Als erstes kommen Kooperations- und Risikobereitschaft unter die Räder. Wir führen nicht mehr über Zahlen sondern über Werte, die wir in Verhalten umsetzen. Wenn die Werte stimmen, dann stimmt am Ende auch das Ergebnis. GE lebt vom schnellen Austausch guter Ideen über Ressort- und Unternehmensgrenzen hinweg. Wir nennen das grenzenloses Management.“

„Wir haben gelernt, daß wir mehr erreichen, wenn wir über Werte statt über Quartalsergebnisse steuern. Deshalb orientieren wir beispielsweise Tantiemen und Stock Options auch daran, wie der einzelne grenzenloses Management umsetzt.“

... über weitsichtige Budgetierung:

„Wir arbeiten nach dem Prinzip der stretch goals, der weit gesteckten Ziele (eher in der Art einer Vision). Das heißt wir nehmen uns gewaltige Steigerungsraten vor, ohne zu wissen, wie wir sie erreichen. Dadurch versuchen wir, das unendliche Potential an Kreativität, Innovation und Leistungswillen im Konzern zu aktivieren. Dieser Weg hat allerdings nur Erfolg, wenn man das jährliche Budgetritual über Bord wirft.“

„Sie brauchen eine Atmosphäre, die den Weg zu großen Zielen honoriert und nicht die Erfüllung eines Budgetplans. Wir befreien die Leute von den endlosen Besprechungen über Quartals- und Jahresvorgaben, die jede Vision im Keim ersticken. Unsere Mitarbeiter dürfen große Ziele (wieder eher in der Art einer Vision) ankündigen, ohne Repressalien vom Apparat zu befürchten, wenn nicht alles auf Anhieb klappt.“

... über visionäre Begeisterung:

Die Kraft der Vision entsteht nur dann, wenn man sie klar artikulieren kann und mit einer schier unerschöpflichen Energie verfolgt. „Das geht nur, wenn ein Manager von seinem Job begeistert ist. Er muß diese Begeisterung auf seine Mitarbeiter übertragen.“ Zusammen mit einer weitsichtigen Budgetierung entstehen so Mut und Selbstvertrauen, um auch scheinbar unmögliches anzupacken.

... über direkte Kommunikation:

Jack Welch vertraut weniger auf schriftliche Kommunikation, am wenigsten in abgestimmten Vorstandsvorlagen. Er versucht möglichst viele Gespräche mit Teilnehmern aus verschiedenen Ebenen zu führen - „Trainingseinheiten mit Workout Jack“. Das gilt besonders in der Mitarbeiterführung: „Ich bin mit jedem meiner 500 Topmanager bestens vertraut, ich schalte mich in die Führungskräfteauswahl ein, und ich bin dabei, wenn es um Gehälter oder Bonuszahlungen geht.“ Er weiß, daß eine „grenzenlose Kultur“ nur über Begeisterung im direkten Dialog zu vermitteln ist.